Kvinnliga skolledares ledarstil i svensk grundskola : Women principals' management style in Swedish compulsory school

The purpose of this study was to chart the situation of women principals. By the time the in-vestigation was made the whole amount of women principals in compulsory school was about 16 percent (90/91). Of 235 contacted women, 204 were serving as principals. 173 responded which means 85 percent. The study shows that responsibility rationality are important in women principals' work. They look after the well-being of their staff and pupils. 90 percent underscore the psychosocial environment, i.e. caring for pupils and staff. They solve conflicts mostly without prestige. And they have sensitivity to feelings, atmosphere and care about others. Over two thirds emphasize social relationships. On the other hand tasks like requiring technical rationality as supervising and distributing work, administration and physical environment are regarded as of less importance. But in reality these tasks take more and more time. This is confirmed by principals who have more than five years' experience. This situation is caused by straitened finances in the municipalities and the resultant moneysaving measures. To be as much pedagogic leader as possible they are trying to do administrative tasks at other times, e.g. immediately following the end of the school day or during evenings and weekends. Another problem is that many economic and administrative issues require meetings with controlling authorities, which leads to the principal not being in the school, and that is viewed negatively by the teachers. The problem is that everyday routines have the upper hand and issues which are time thefts. The leadership levels show that women principals are most in upper levels as transformation, initiation and support. A more professional leader is acting in these levels. The management styles are the persuasive (salesmanship). They use also the delegating style when the principals demonstrate that they have confidence in their coworkers. The principals have been analysed by four competencies. The study affirms that most of the women principals have outstanding personal and great social competencies. This is combined with ideological competence. Their strategic competence is somewhat uncertain.

Popular Abstract in Swedish Syftet med denna studie var att kartlägga kvinnligt skolledarskap. En enkät sän-des till 235 kvinnliga rektorer. Av dem hade 204 tjänst som skolledare under den tid då undersökningen genomfördes och 173 av dem besvarade enkäten. Det externa bortfallet var alltså ca 15 procent. I den fortsatta framställningen avses med bortfall det interna. Nedan ges en sammanfattning av huvudresultaten, som diskuteras i relation till forskning samt till de teorier och den modell som redovisats i kapitel 5. Slut-ligen ges idéer om hur den fortsatta forskningen kring kvinnligt skolledarskap kan utvecklas. 9.1 De kvinnliga skolledarnas bakgrund Av de kvinnliga skolledarna var 77 procent gifta eller sammanboende. Jämfört med amerikanska studier (Paddock, 1978) är denna andel relativt hög. I Holm-grens undersökning (1991) var mer än 90 procent av de manliga rektorerna i Sverige gifta och för de kvinnliga var värdet 60 procent läsåret 1990/1991. Av kvinnorna hade 82 procent två barn eller fler. I en studie av Ahlsson och Svahn, (1983) var motsvarande andel 57 procent. Det har alltså blivit vanligare att kvinnor med barn tar på sig skolledaruppgiften. Kvinnorna uppger dock att ett av hindren härvidlag är att de har barn i skolåldern eller yngre. De flesta påbör-jar sin skolledarkarriär först när yngsta barnet nått högstadieåldern. I genomsnitt hade de kvinnliga skolledarna 27 års erfarenhet av lärararbetet och 5 år av rek-torstjänst. Resultatet liknar det som Haven m.fl. (1980) erhöll, där de ameri-kanska kvinnliga skolledarna i genomsnitt arbetat 15 år som lärare. Fler än hälften hade någon form av vidareutbildning. De som blir skolledare är tydligen ambitiösa och framåtsträvande personer. En sjättedel av kvinnorna an-ger att de har någon annan yrkesutbildning utöver sin lärarexamen. Stålhammar (1991) säger att "?med några närmast försumbara undantag är skolledaren i sin grundutbildning lärare." (s. 145). En förändring avseende grundutbildningen har under det senaste decenniet skett bland de kvinnliga rektorerna. Tidigare var majoriteten på grundskolan adjunkter eller vidareutbildade folkskollärare (SOU 1980:19). Nu har nästan 70% en grundutbildning för tjänst på låg- och mellanstadiet. Många anser att förändrings- och utvecklingsarbetet att få ut pedagogiska idéer samt att leda, bestämma och påverka är viktiga anledningar till att man blir skolledare. Stålhammar (1988b) fick liknande svar från ett 50-tal norska rektorer i en enkätstudie. Drygt 80 procent av dem svarade att man ville leda, påverka och syssla med pedagogiska frågor. Stålhammar anser att dessa värden skiljer sig markant från de resultat som finns i tidigare svensk forskning. I Stålhammars undersökning (1988a) av rektorerna på gymnasiet framkom att var tredje man valde emellertid yrket för att de tyckte om att bestämma, leda och påverka me-dan endast var femte kvinna angav sådana skäl. I svenska undersökningar visar det sig att 75 procent av de kvinnliga rekto-rerna på grundskolan och 38 procent på gymnasiet är ombedda att söka skolle-dartjänst och därför gjorde så. De flesta kvinnor börjar sin skolledarkarriär ge-nom att vikariera. Någon tror alltså att de kan klara av arbetet. Möjligen är detta förtroende viktigare för kvinnor än för män. Kvinnorna blir alltså, som nämnts, uppmanade att arbeta som skolledare. Det verkar som om allt fler på senare tid fått chansen att prova på arbetet och sålunda finner att de klarar av det. I skolan är karriärmöjligheterna få. Många av rektorerna i föreliggande stu-die anser att klassrummet känns för trångt, att lärararbetet blivit för enahanda och att man vill ta ett större ansvar. Det har blivit viktigt för dem prova på något nytt. Skolledararbetet blir då en av få möjligheter. Man ser det som spännande och självständigt. Dessutom ger det möjligheter till en mängd kontakter. Sveiby och Risling (1986) har skrivit om kunskapsorganisationer där utvecklings-möjligheterna är få. Det kan emellertid finnas en risk med att åta sig skolledare-kap. Den duktige läraren blir inte självklart den kompetenta ledaren. Arbetet kan vara annorlunda än man förväntat sig. Ett citat belyser vissa farhågor: "Du har inget med om stressfaktorer - hur vi kvinnor mår i vårt jobb - om hur länge vi tror att vi härdar ut? Om vi tror att vi valt rätt - vad det är som gör att vi kanske funde-rar på att sluta?" 9.2 Skolarbetet Omorganiseringen av skolan, som företogs under läsåret 1991/1992, har histo-risk betydelse i svensk skolorganisation. Syftet var att decentralisera skolan. Kommunerna skulle ta över ansvaret för den. Skolledarna i min studie trodde att deras ställning skulle komma att förbättras eller hade förbättrats genom proposi-tionen SOU 1990/1991:18, den s.k. ansvarspropositionen. Chefsrollen stärktes, då den tydliggjorde rektors ansvar vad gällde befogenheter och skyldigheter. Skolledarnas förväntade förändringar sammanfattas i figur 9.1. Figur 9.1 Skolledarnas uppfattning om områden som påverkats av skolans decentralisering och kommunalisering Rektors chefsskap stärktes vad gällde befogenheter och skyldigheter, vilket en-ligt de kvinnliga skolledarna underlättade beslutsfattandet och agerandet i akuta situationer. Det ekonomiska ansvaret för den dagliga verksamheten tillkom rek-tor. Budgeten kunde planeras på ett friare sätt och kom att i högre grad styra ut-vecklingen på skolenheten. Ett resultat av förändringen var också att fler och mindre skolenheter bildades, vilket medförde att personalen på skolorna kunde känna större delaktighet och ta större ansvar för de beslut som fattades. Detta hade betydelse för skolans möjlighet att profilera sig. Skolorna fick behov av att utveckla egna lokala arbetsplaner. De kvinnliga skolledarna uttryckte att arbetet med att utveckla sådana var spännande. Skolan har alltså blivit en självstyrande enhet med större frihet än tidigare, vilket ger skolledarna möjligheter att välja och styra sin verksamhet. Detta är den positiva sidan av decentraliseringen. Emellertid uttryckte skolledarna farhå-gor inför det stora ansvaret som friheten innebar. Särskilt upplevdes hanteringen av ekonomin och den dagliga administrationen som krävande uppgifter. Kom-munernas alltmer försämrade ekonomi försvårade rektors ställning. Samrådspro-cedurer i samband med omställningen kom att bli alltmer tidskrävande. En skolledare i mitt material undrade hur länge den nya reformen som inne-bar fler och mindre skolenheter, decentraliseringen, skulle komma att gälla. Med facit i hand kan man säga att den varade i cirka 4 år. Under 1996 diskuterades åter en omorganisering av skolan. Man vill återgå till större skolenheter som ska omfatta både skola och barnomsorg. Som exempel kan nämnas att diskussioner och planering av en återgång till färre och större enheter förekommer i bl.a. Bjuv, Höganäs och Malmö. Tanken är att varje område ska ledas av två personer med kunskap om barnomsorg respektive skola. Gränserna mellan förskola och skola ska suddas ut. Likaledes ska stadierna i skolan försvinna. Det skulle vara intressant att se vilka uppgifter de kvinnliga skolledarna får i dessa större enhe-ter. Den nya läroplanen, Lpo 94, har inneburit att regelstyrningen bytts ut mot målstyrning, regler mot måldokument. Två typer av mål förekommer. För det första finns de som talar om vad skolan ska sträva mot att ge eleverna, såsom respekt för humanistiska, demokratiska värden som för människan och miljön. För det andra ska eleverna i skolan uppnå precisa mål rörande kunskaper, s.k. uppnåendemål. Skolledaren har ett ansvar för att läroplanens båda typer av mål uppfylls. Förr kunde skolledare i besvärliga situationer luta sig mot den formella positionen och det regelsystem som fanns för att få stöd för sina förslag till åt-gärder. När nu inte detta system av regler finns längre, kan en skolas "kodbärare" ta över och leda men också bromsa skolans utveckling. Stålhammar skriver (1991, s. 117): "Ett mänskligt inbyggt motstånd mot förändringar där nyheter ofta skapar otrygghet är andra från skolans värld välkända argument mot förändringar." Personalens känsla av otrygghet gör naturligtvis skolledarens roll ytterligare på-frestande. En bidragande orsak till svårigheter är att skolledarna inte ansåg sig ha tid att delta i den direkta undervisningen så mycket som de önskade. Hon får då svårt att vara en länk in i det som av Lortie beskrivs som lärarzonen (1969). I skolledarzonen finns administration, skolans ekonomi, och i lärarzonen sker un-dervisningen. Mellan dessa finns en gråzon. Det är oklart vem som kan påverka denna. Viggósson (1997) menar att skolledare och lärare måste mötas i denna gråzon. 9.3 Preferens av rationalitet De tre mest betydelsefulla arbetsuppgifterna är enligt de kvinnliga skolledarna att stimulera till utvecklingsarbete, att vara personalvårdare och pedagogisk le-dare lärarzonen, d.v.s. sådant som hör samman med ansvarsrationalitet. Arbets-uppgiften personal- och elevvårdare innebär konfliktlösning, lyhördhet för känslor och klimat, att bry sig om, lösa problem utan prestige. Det är mer än två tredjedelar som betonar sociala relationer. Den kompetens skolledarna använder sig av är den sociala, där förmågan till empati framträder. I målen för ledarskap betonar 90 procent den psykosociala miljön, d.v.s. omsorgen om elever och per-sonal. En tredjedel lyfter fram förmågan att bry sig om samt att se hela eleven, egenskaper som befäster den traditionella kvinnorollen. Två tredjedelar menar att kvinnor är bättre på att lyssna, visa förmåga till empati och använda mer mjuk diplomati. Med tanke på den kritik skolledarna får utstå för dålig personalvård, är det intressant att våra skolledare anser att de så ofta kan påverka personalvården och den psykiska arbetsmiljön. En majoritet anger att de använder mindre än 4 tim-mar i veckan för akut konfliktlösning, medan ungefär hälften menar att elev- och personalvård tar från 4 till 8 timmar. Bland de viktigaste arbetsuppgifterna där teknisk rationalitet behövs är att leda och fördela arbetet, administrera samt att förbättra den fysiska miljön. Des-sa uppgifter anses vara mindre viktiga. En majoritet anser att de har stora eller relativt stora möjligheter att påverka resursfördelningen och skolans administra-tiva rutiner. Den fysiska miljön är svårare att påverka, vilket beror på kommu-nernas ansträngda ekonomi och därmed följande besparingsåtgärder. Det totala ansvaret för skolenheten innebär, som nämnts, mera arbete med ekonomi och administration, vilka kräver teknisk rationalitet. Skolledarna upp-lever detta som ett dilemma. En del av dessa uppgifter måste skolledarna sköta i hemmet på sin fritid. Enligt Stålhammar (1988a) arbetar kvinnor längre tid än sina manliga kolleger. Detta har att göra med att kvinnor lägger sin övertid på att klara av administrativa göromål vid andra tidpunkter, t.ex. direkt efter tjänstens slut eller på kvällar och helger. Ytterligare ett problem är att många ekonomiska och administrativa frågor kräver sammanträden med överordnad myndighet, vilket leder till att skolleda-ren inte finns på sin skolenhet. Detta i sin tur upplevs negativt av lärarna. De skolledare som har mer än fem års erfarenhet och som därmed har möj-ligheter att jämföra med tidigare förhållanden finner att löpande administration och ekonomi, möten och konferenser, utvärdering och rapporter numera kräver mer tid. I den faktoranalys som genomfördes rörande hinder för det pedagogiska ledarskapet återfanns en del av det nämnda i faktorn Byråkrati. När det gäller uppskattningen av tiden för olika uppgifter avslöjas att vardagen hunnit ikapp visionerna och drömmarna om vad man skulle vilja göra. Även i Lundgrens un-dersökning (1986) finns en skillnad mellan vad skolledarna säger sig vilja göra och vad de i verkligheten måste göra. Det hör ihop med yrket och inte med kön. Även manliga rektorer har en önskan om att arbeta mycket med pedagogisk led-ning, elev- och personalvård samt projekt- och utvecklingsarbete (Stålhammar, 1984). Inom en arbetsvecka har de uppgifter som skulle föra skolan framåt fått mycket liten tid. Vardagsrutinerna, såsom administration, möten, konferenser och "brandkårsutryckningar", tar överhand. Stålhammar kallar detta "tids-stölden". 9.4 Ledningsnivåer och ledarstilar Stålhammar (1984) beskriver i en modell fem olika ledningsnivåer, vilket nämnts i teorikapitlet: förändrande, initierande, stödjande, stabiliserande och förvaltande. De ledningsnivåer som de kvinnliga skolledarna befinner sig på är företrä-desvis den förändrande, den initierande och den stödjande. Enligt Stålhammar är skolledare på de tre nämnda nivåerna mera professionella ledare. I föreliggande studie tycks skolledarna i mindre grad agera på de stabiliserande och förvaltande nivåerna. Detta kan bero på att det har hänt en hel del inom skolorganisationen som starkt påverkat skolledarnas situation. Den målstyrda skolan har förändrat rektorsrollen mot det pedagogiska ledarskapet. Att en rektor i dag enbart skulle kunna agera på den förvaltande nivån verkar inte troligt. Mycket av det specifika för kvinnligt ledarskap handlar ju om relationer, personal- och elevvård samt konfliktlösning. Dessa uppgifter hamnar oftast på den stödjande nivån. I faktoranalysen framträder de stödjande aktiviteterna i faktorn Relationer. Ett annat sätt att stödja verksamheten i skolan är att se till att den psykiska och fysiska miljön är positiv. Många skolledare har i fria svar betonat vikten av att skolan har en god miljö. Skolledarnas ledarstil framgår av hur de beter sig vid introduktion av ut-vecklingsfrågor. Resultaten visar att de kvinnliga skolledarna framför allt an-vänder den övertygande eller Hersey's "säljande" ledarstil (1984). Även en de-legerande stil framträder, då skolledarna vill framhålla att de har förtroende för sina medarbetare. 9.5 Skolledarnas kompetenser I det följande skall skolledarnas kompetenser analyseras utifrån begreppen per-sonlig, social, strategisk och ideologisk kompetens (Stålhammar, 1991). Vissa skolledare framhåller att "det kvinnliga psyket bör få bli mer företrätt i ledarrollen". Orsakerna skulle vara att kvinnor är mer lyhörda och mindre pres-tigefyllda, vilket skulle innebära att skolan fick ett mjukare klimat. I detta arbete är de personliga och sociala kompetenserna betydelsefulla. Mer än hälften av skolledarna anger att det är viktigt att kunna fatta beslut. Härför krävs en strategisk kompetens. Att vara målinriktad och att ha intresse för skolans utveckling förutsätter en ideologisk kompetens. I detta material finns inte något större behov av att poängtera egenskapen kunnig i pedagogik, trots att gruppen tidigare har betonat pedagogiskt ledarskap och utvecklingsarbete. Detta vill jag tolka så att de flesta skolledarna under årens lopp tillägnat sig tillräckliga pedagogiska kunskaper. Det har vidare varit intressant att finna att skolledare med minst antal tjäns-teår tycker att ledande, bestämmande och påverkande uppgifter inte är så vikti-ga. Ytterligare analys visar att en femtedel av de yngre har små rektorsområden och därför förmodligen tycker att närheten till personal och elever gör att de nämnda uppgifterna inte blir så framträdande. Jag kan konstatera att de undersökta kvinnliga skolledarna inte anser att det viktigaste i rektorsarbetet är att leda och fördela arbetet samt att administrera. Däremot uttrycker gruppen en mer medveten professionell position som peda-gogiska ledare. De är beredda att skapa ett positivt klimat som ska stimulera skolan och utveckla personalen, bl.a. genom olika utvecklingsarbeten. I deras pedagogiska ledarskap ingår att se till att enskilda lärare utvecklas. Det pedago-giska ledarskap som dessa kvinnor uppvisade ger goda förutsättningar att leda organisationen till en hög grad av målförverkligande. I denna studie kan jag konstatera att de flesta kvinnliga skolledare har en uttalad personlig kompetens och hög social kompetens, kombinerade med en värdebas eller ideologisk kompetens men en något oklar strategisk kompetens. 9.6 Fortsatt forskning I denna studie är det ett par skolledare som saknar formell lärarutbildning. Det skulle vara intressant att undersöka hur många av de nuvarande skolledarna som saknar någon form av lärarutbildning. Har andelen ökat? Hur ser könsfördel-ningen ut? Tidigare var det formella kravet vid anställning till rektor att perso-nen måste vara behörig till lärartjänst inom skolformen ifråga. Flera av skolledarna uttrycker att kraven på yrket gör arbetet till en omöjlig uppgift. Ett citat är: "Verkligheten stämmer inte med vad jag vill som skolleda-re, vilket säkert framgår. Därför kommer jag inom något år att sluta". Det skulle vara angeläget att grundligare undersöka vad som händer och har hänt de kvin-nor som inte klarar av kraven. För närvarande diskuteras i svensk press att kvin-nor i jämförelse med män på ett tidigare stadium lämnar en chefsposition om tecken finns på misslyckande. En påtaglig feminisering av skolledaryrket kan konstateras. Idag är mer än hälften av alla skolledare kvinnor. Forskningen visar att det finns problem i samband med en feminisering av ett yrke (Olofsson, 1996). Ett påtagligt resultat finns i en undersökning gjord av Lärarförbundet år 1994. Där framkommer det att de kvinnliga skolledarna har lägre medellöner i jämförelse med männen. En framtida forskningsuppgift vore därmed att undersöka orsakerna till förhållan-det. Skolledarforskningen bör också leda till en utvärdering av de effekter som decentraliseringen som påbörjades läsåret 1991/1992 och den nya omorganise-ringen som vissa kommuner genomfört under år 1997 har medfört. I den senare skapas nu större enheter av ett antal mindre, d.v.s. en viss återgång till hur det såg ut före decentraliseringen. Bakgrunden är att man vill definitivt integrera barnomsorgen med grundskolan. Utvecklingen blir intressant att följa och un-dersöka. Samtidigt är tanken att varje område skall få en områdeschef (rektor) och ett antal lokalt placerade biträdande rektorer. Varje stor enhet skall ledas av en person med kunskap om barnomsorg och en som har kunskap om skolan. Frågan är vad som sker med det för närvarande stora antalet kvinnliga skolleda-re. Vem blir områdeschef och vem utnämns till biträdande rektorer?