LIQUIDITÄTSMANAGEMENT Im November 2018 veröffentlichte die EZB die aktualisierte Fassung der ILAAP-Guidelines. Aufbauend auf dem bereits im Februar 2017 skizzierten Mehrjahresplan detailliert die Bankenaufsicht ihre Erwartung an den internen Prozess der Überwachung der Liquiditätsadäquanz (ILAAP) der von ihr direkt überwachten signifikanten Institute. Die Guidelines sind für den SREP-Prozess im Jahr 2019 verbindlich anzuwenden.
Keywords: Regulierung
Bereits jetzt sind die Institute angehalten, die von der EZB skizzierten Anforderungen zu berücksichtigen. Von den Instituten wird erwartet, dass sie die sieben Grundsätze der Guidelines auf ihre individuelle Geschäfts- und Risikostrategie zurückspiegeln und geeignete Risikomaße sowie Projektionsgrößen für ihre individuelle Situation implementieren.
Das Ambitionsniveau liegt hierbei sehr hoch, und die Umsetzung erfordert von vielen Instituten eine umfassende Weiterentwicklung ihres ILAAP (Internal Liquidity Adequacy Assessment Process). Auch, wenn viele Einzelkomponenten (Liquiditätsablaufbilanz, Stresstesting-Programm, LCR/NSFR, FTP, Bilanzplanung, etc.) bereits vorhanden sind, entsteht die Komplexität durch die geforderte Konsistenz verschiedener Perspektiven in der Steuerung, eine abgestufte Risk Governance und technische Fähigkeiten von der übergreifenden Anforderung an (Risiko-)Daten bis zu Simulationstools. In letzter Konsequenz bedeutet dies Konsistenz zwischen
- '•' dem Risiko-Governance-Rahmen über unterschiedliche Regime hinweg (fortlaufender Geschäftsbetrieb, Liquiditätsnotfall, Sanierungsplan),
- '•' normativer und ökonomischer interner Perspektive in Projektion (Plan) und interner Liquiditätskostenverrechnung (Ist),
- '•' unterschiedlichen Zeithorizonten und hierbei insbesondere der Verknüpfung klassischer Geschäfts-Prozesse des Cash- und Liquiditäts(risiko)managements mit neuen Anforderungen zur Steuerung der untertägigen Liquidität sowie
- '•' interner Kapital- (Risikotragfähigkeit/ICAAP) und Liquiditätsadäquanz (ILAAP).
Ziel dieses Beitrags ist es, eine Interpretation der ILAAP-Guidelines vorzustellen, mögliche Probleme und Schwierigkeiten bei der Umsetzung der aufsichtlichen Erwartungen zu benennen und anhand von Praxisbeispielen herauszuarbeiten, dass eine konsistente Umsetzung der ILAAP-Grundsätze auch die Chance bietet, die operative Steuerung weiterzuentwickeln. Über die Verdichtung von Informationen werden Steuerungsentscheidungen möglich und sind anschließend transparent in den Kennzahlen nachvollziehbar.
Der ILAAP soll wesentlich zum Fortbestand der Institute beitragen, indem er die Angemessenheit ihrer Liquidität gewährleistet (Grundsatz 3). Ein Baustein ist hierbei der Liquiditätsnotfallplan, der Maß-nahmen zur Behebung von Liquidi-tätsengpässen unter Stressbedingungen definiert. Der Liquiditätsnotfallplan soll den im ILAAP identifizierten Risiken Rechnung tragen und den Bezug zum Sanierungsplan aufzeigen.
In der Abbildung sind die geforderten Konsistenzbeziehungen über verschiedene Regime dargestellt. Der Liquiditätsnotfall kann sowohl aus dem fortlaufenden Geschäftsbetrieb (kurzfristiger, unerwarteter Notfall) als auch aus dem Sanierungsplan heraus aktiviert werden. Neben der Verbindung über die Prozess-Governance existiert noch die Verknüpfung über das Stresstesting-Programm.
Die Institute müssen unterschiedliche Szenarien mit steigendem Impact simulieren. Bezogen auf ein Basisszenario (Going Concern) müssen MaRisk-Szenarien mit regelmäßiger Frequenz erzeugt werden. Im Rahmen der MaSan werden Belastungsanalysen zu qualitativen Indikatoren auf Kapital, Risikotragfähigkeit, Liquidität, Ertragskraft, Risikoprofil und Fortführung der Geschäftstätigkeit mit geringerer Frequenz gefordert. Über die Verbindung von Kapital- und Liquiditätsaspekten im Sanierungsplan werden ICAAP und ILAAP gleichermaßen im internen Steuerungsrahmen berücksichtigt.
Über die im Liquiditätsnotfall- und Sanierungsplan definierten Frühwarnindikatoren und Trigger besteht eine Verbindung von normativer und ökonomischer Perspektive. Schwellenwerte werden üblicherweise nicht nur für ökonomische Stressszenarien, sondern auch für LCR oder NSFR definiert.[
Auch wenn es nicht sinnvoll erscheint, den Liquiditätsnotfall ausschließlich aufgrund einer LCR-Verschiebung heraus zu aktivieren, kann das Zusammenspiel der unterschiedlichen Indikatoren das Lagebild vervollständigen.
Die externe Kommunikationsstrategie im Liquiditätsnotfall- bzw. Sanierungsplan entscheidet darüber, ob eine Bank vorausschauend mit den Wechselwirkungen von zu veröffentlichenden quantitativen Anforderungen und der Realisierbarkeit der definierten Notfallmaßnahmen unter diesen Bedingungen umgeht.
- '•' die Publikation von LCR-Daten findet statt (z. B. über den Geschäftsbericht),
- '•' der Liquiditätsnotfall tritt ein (Szenario A), wird erkannt und ausgerufen,
- '•' die Notfallmaßnahmen wurden im Liquiditätsnotfallplan jedoch auf Szenario B geschätzt,
- '•' das Krisengremium hat keinen Überblick über die zur Verfügung stehende Notfallliquidität, das Risiko-Reporting ist auf Szenario B abgestellt,
- '•' das Krisengremium trifft schließlich die Entscheidung für Notfallmaßnahme „Ausweitung der unbesicherten Refinanzierung am Kapitalmarkt",
- '•' die Notfallliquidität kann nicht in erhofftem Maß gehoben werden, da der Markt Gerüchte in Verbindung mit der publizierten LCR negativ goutiert.
Die Verwendung gleicher Szenarien für Limitierung bzw. Steuerung der Liquidität und für die Abschätzung von Notfallmaßnahmen in Verbindung mit einer konsistenten Definition von Frühwarnindikatoren und Notfall-Triggern erlauben es dem Institut, die Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten eins zu eins in allen KPIs nachzuvollziehen und abgestuft auf Bedrohungen reagieren zu können. Es entstehen keine Fehlimpulse durch widersprüchliche Steuerungskreisläufe. Second-Order-Effekte wie z. B. Reputationsschäden können im Vorhinein antizipiert und in die Notfallstrategie eingewertet werden.
Die ILAAP-Guidelines fordern, dass Institute sowohl eine „normative interne Perspektive" als auch eine „ökonomische interne Perspektive" etablieren (Grundsatz 3). Die Ökonomische interne Perspektive stimmt dabei weitgehend mit den bisherigen Vorgaben zum Liquiditätsrisiko (Zahlungsunfähigkeitsrisiko, ökonomische Liquiditätsadäquanz) nach Säule II bzw. MaRisk überein, erfordert aber an manchen Stellen eine Weiterentwicklung (z. B. bei inversen Stresstests).
Eine Bank muss unter der ökonomischen Perspektive alle wesentlichen Risiken identifizieren und quantifizieren, die ihre interne Liquiditätsposition negativ beeinflussen könnten. Als Ergebnis dieses Prozesses leiten die Banken ihren Bedarf für den (ökonomischen) Liquiditätspuffer ab.
In der normativen internen Perspektive sollen die Banken ihre Fähigkeit beurteilen, externe Liquiditätsanforderungen und -vorgaben über einen mittelfristigen Zeithorizont erfüllen zu können. Zu diesem Zweck sollen die Annahmen berücksichtigt werden, die beim ökonomischen Ansatz zugrunde gelegt wurden.
Am Beispiel der LCR wollen wir in Abbildung das Vorgehen in der normativen internen Perspektive illustrieren. Im Rahmen der Projektion sollen die Stressannahmen, die der LCR nach der CRD IV zugrunde liegen, nicht ein zweites Mal gestresst werden. Vielmehr soll die Wechselwirkung mit externen Parteien wie dem Regulator oder Investoren sichtbar werden. Die Institute sollen abschätzen, wie hoch ihre LCR auf mittlere Sicht (z. B. ein Jahr) wäre, wenn sich ein oder mehrere Plan- bzw. Stressszenarien aus der ökonomischen Perspektive realisieren.
Durch die Projektion ist die Bank in der Lage abzuschätzen, welche Kennzahl sie an den Regulator melden bzw. über den Geschäftsbericht an den Markt kommunizieren müsste. Laut CRD IV sind Banken nicht verpflichtet, in einer schweren Krisensituation die LCR einzuhalten. Sie müssen aber einen Plan vorlegen, wie die LCR auf die quantitative Vorgabe zurückgeführt werden kann.
Die Projektion von Säule-1-Kennzahlen liefert wertvolle Informationen für die Steuerung – auch wenn die Umsetzung zwischen Banken je nach Geschäftsmodell unterschiedlich ausfallen kann. Eine zeitliche Projektion mag bei Bank A aufgrund der kurzfristigen Aussteuerung der Kennzahl und geringer Fristentransformation keinen Informationsgewinn bedeuten, Bank B mit zeitlichen Inkongruenzen zwischen Aktiva und Passiva („Fälligkeit großer Pfandbrief") möchte diese Aspekte aber durchaus in der Projektion sehen.
Auch hinsichtlich des Funds Transfer Pricings (FTP) ergeben sich Anforderungen aus dem ILAAP. Es ist vorgesehen, dass „ILAAP-basierte risikogewichtete Performanceindikatoren" sowohl in Geschäftsentscheidungen einzubeziehen sind als auch in die Kalkulation der Profitabilität von Geschäftsbereichen (im Rahmen der Ermittlung variabler Vergütung) eingehen sollen (Grundsatz 2).
Dies erfordert somit eine Umlage der durch die LCR, NSFR bzw. auch durch den aufgrund interner Methoden ermittelten Liquiditätspuffer entstehenden Kosten auf die verursachenden Kontrakte bzw. Produkt-gruppen.
Eine konkrete Herausforderung bei der Umsetzung ist z. B. die Doppelnutzung des Puffers sowohl für die Erfüllung der LCR als auch für die intern ermittelte Liquiditätsanforderung, sodass eine rein additive Umlage der Kosten von HQLA und internem Liquiditätspuffer zu Mehrfachzählung der Kosten führen würde. Hier ist entsprechend institutsindividuell eine geeignete Gewichtung der Größen vorzunehmen.
Durch diese regulatorische Anforderung ergeben sich natürlich auch Chancen, denn die Umlage bzw. Berechnung der konkreten Kosten bildet eine solide Grundlage für strategische Entscheidungen im Treasury, wie der Wahl von geeignetem Funding unter Berücksichtigung der NSFR oder für die Profitabilitätsbetrachtung bzw. Preisgestaltung für Neuprodukte.
Durch die Einbeziehung der normativen und ökonomischen Liquiditätskosten in das Verrechnungssystem lässt sich somit erreichen, dass diese konsistent in der Gesamtbanksteuerung bzw. in einem KPI-basierten Steuerungsansatz integriert werden. Das unterstützt nicht nur bei der Preisfindung, sondern auch bei strategischen Überlegungen hinsichtlich der Bilanzstrukturentwicklung, in deren Umfeld voraussichtlich vor allem die NSFR in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen wird.
Die Institute sollen ihr Liquiditätsrisiko mithilfe solider Strategien, Grundsätze, Verfahren und Systeme auch untertägig überwachen (Grundsatz 2). Dies referenziert sowohl auf geeignete Monitoring-Tools, die eine Real-Time bzw. Near-Time-Sicht auf die untertägige Liquiditätssituation erlauben, als auch auf geeignete Notfallmaßnahmen.
Das untertägige Liquiditätsrisiko ist zusätzlich in das Stresstesting-Programm einzubeziehen (Grundsatz 7), und Banken sollen im allgemeinen stets über angemessene Liquiditätspuffer verfügen. Daraus folgt, dass das untertägige Liquiditätsrisiko separat zu betrachten und ggf. mit einem segregierten Liquiditätspuffer zu unterlegen ist.
Die Banken stehen vor der komplexen Aufgabe, die Höhe des untertägigen Puffers zu quantifizieren. Bei Doppelnutzung entstehen in der Regel keine Opportunitätskosten, beim Aufbau eines separaten Puffers hingen schon. Daher sollte der Puffer einerseits ausreichen, um in einer Krisensituation weiter auf RTGS-Systeme zugreifen und den eigenen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können, und andererseits nicht zu groß bemessen zu sein, um keine unnötigen Kosten zu verursachen. Die PRA schlägt dafür z. B. die Verwendung der mittleren Netto-Verbindlichkeiten zuzüglich eines individuellen Stressaufschlags vor.[
Die gleichzeitige Nutzung des „normalen" ökonomischen Liquiditätspuffers zur Besicherung der eigenen Zahlungsverkehrsaktivitäten führt zum Effekt der Double Duty. Am Beispiel der Zahlungsunfähigkeit von Lehman Brothers kann der fatale Effekt einer doppelten Nutzung von hochliquiden Aktiva exemplarisch nachvollzogen werden.[
Durch die Optimierung der untertägigen Liquiditätssteuerung können Vorteile für die Banken entstehen. Es besteht aber auch die Gefahr, dass die Aufsichtsbehörden im Rahmen des SREP einen Zwangsaufschlag auf den Liquiditätspuffer anordnen, sollte die interne Ableitung der Puffergroße nicht konservativ genug erfolgen bzw. sich aus dem Geschäftsmodell ergebende Risikotreiber nicht im Stresstesting berücksichtigt werden.
Grundsätzlich fordert der Regulator, dass Modellparameter und Stressszenario-Annahmen in ICAAP und ILAAP konsistent zu wählen sind (Grundsatz 6). Häufig haben Modellannahmen und relevante Szenarien einen anders gerichteten Fokus, so ist der Ausfall eines großen Kontrahenten aus Kapitalsicht wesentlich, hat aber aus Liquiditätssicht keine unmittelbare Relevanz, weil die Liquiditätswirkung des Ausfalls in der Regel verzögert eintritt und auch im Vergleich z. B. mit verstärktem Abzug von Kundeneinlagen einen deutlich geringeren Effekt verursacht. Trotzdem gibt es Fälle, in denen Konsistenz zu berücksichtigen ist.
Ein Beispiel sind Risiken aus Marktwertschwankungen von Wertpapieren oder Derivaten, die zum einen über das Marktrisiko eine Kapitalwirkung ergeben und sich andererseits über den Liquiditätspuffer bzw. Margin-Zahlungen auf die Liquiditätssituation auswirken.
Ein anderes Beispiel sind makro-ökonomische Stressszenarien wie eine Staatskrise. Im Fall eines signifikanten Bestands an entsprechenden Staatsanleihen ergeben sich in einem solchen Fall sowohl erhebliche Kapitalrisiken als auch Liquiditätsrisiken, falls die Papiere als Teil des Liquiditätspuffers gelten. Hier sollte darauf geachtet werden, dass Szenarien, die wesentliche Auswirkungen sowohl auf Kapital als auch Liquidität haben, auch tatsächlich für beide Bereiche betrachtet werden.
Die komplementäre Betrachtungsweise führt nicht zuletzt zu Vorteilen bei der Gesamtbanksteuerung: Wenn die handelnden Personen grundsätzlich Kapital- und Liquiditätsrisikoaspekte gleichermaßen berücksichtigen, lassen sich Fehlsteuerungen vermeiden. Aus reiner Kapitalsicht kann ein Hedge von Marktrisiken mit Derivaten sinnvoll sein, wohingegen fällige Marginzahlungen negative Auswirkungen auf die Liquiditätssituation haben.
Nur durch gleichzeitige Betrachtung beider Aspekte kann das Treasury eine optimale Steuerung vornehmen. Somit kann der durch den Regulator „erzwungene" Austausch zwischen den für Kapital- und Liquiditätssteuerung zuständigen Bereichen bzw. Personen durchaus in Vorteile für die Bank umgewandelt werden.
Die Regularien des ILAAP sind umfangreich und lassen sich nicht allein durch zusätzliche Dokumentation erfüllen, sondern fordern weitreichende Anpassungen in den Prozessen der Banken. Um durch die benötigten Prozessumgestaltungen nicht nur Aufwand zu generieren, sollte man bei der Umsetzung der Anforderungen darauf achten, die damit verbundenen Optimierungspotenziale zu nutzen. So lassen sich etwa die Verrechnung von Liquiditätskosten oder der Austausch von Informationen zwischen den für Kapitalunterlegung und Liquiditätspuffer zuständigen Abteilungen auch positiv für die Gesamtbanksteuerung der Institute nutzen. Auf diese Weise können die regulatorischen Anforderungen zur besseren internen Ertragssteuerung genutzt werden und tragen somit zur Optimierung von Kosten-NutzenPotenzialen bei operativen und strategischen Geschäftsentscheidungen bei.
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By Henriette Kröner and Nikolaus Löbl
Dr. Henriette Kröner ist Principal bei der Unternehmensberatung d-fine mit dem Schwerpunkt Liquiditätsrisiko und FTP.
Dr. Nikolaus Löbl ist Manager im gleichen Unternehmen mit dem Schwerpunkt (Intraday-)Liquiditätsrisiko.
